Se zkušeným krizovým manažerem Lukášem Uhlem o tom, jak e-shop připravit na nejistou dobu, a jak s co možná nejmenšími problémy proplout krizí.
Jednoduchá otázka, složitá odpověď. Co se nyní děje v e-commerce?
E-commerce prožívá to, co je stovky let běžné pro všechny ostatní obory lidské činnosti. Totiž cyklování dobrých časů s horšími. Posledních dvacet let e-shopy v podstatě jenom rostly, teď nastala změna. Trh se normalizuje a e-shopům dal vědět, že i on má své vrtochy. Ukazuje zuby.
Jde o zvláštní situaci, kdy se setkalo několik faktorů. Kvůli problémům v dodavatelských řetězcích se e-shopy předzásobovaly, spotřebitelská poptávka ale klesá a některé mají problém prodávat, což ovlivňuje finanční stabilitu…
Ano, tento stav ukazuje na několik problémů, ale nejdůležitějším je plánování. E-shopy jsou jednoduše obchody, které musí plánovat, kolik čeho a kdy koupit, a pak kolik čeho a kdy prodat. My rozbíháme obchod na Národní třídě po Pietro Filipi a v plánování si procházíme vším v podstatě od začátků.
Co tím myslíš?
Musíme se zamýšlet nad základními věcmi – jaké očekáváme tržby, a podle toho nakoupíme zásoby. Dokážu si udělat plán, jak budou vypadat další měsíce a roky, nakreslit si hokejku není problém. Nikdo ale neví, jak bude budoucnost vypadat, a proto ten základní plán, který říká, jak bych chtěl, aby to dopadlo, nestačí. Je potřeba k tomu přidat něco dalšího.
Jak se tedy v takové situaci pustit do plánování tržeb a dalších ukazatelů byznysu?
Důležitost plánování ve skutečnosti není tak moc o tom plánu samotném – který, jak říkám, zachycuje „jak bych chtěl, aby to dopadlo“ –, ale o flexibilitě a práci se scénáři. Ať už jsem byl v jakékoliv firmě, základní varianta při plánování pro mne vždy byla „ta špatná“ – co všechno se může pokazit, jak hluboko může byznys klesnout. V té chvíli je potřeba se podívat, co se stane s cashflow, financováním, závazky, zásobami. Ochránit je nejdřív nutné tuto spodní stranu. Musím vědět, že umím přežít ten negativní scénář.
Máš příklad, jak toho mohou e-shopy dosáhnout?
Dělat se dá spousta věcí. S dodavateli nemusí vyjednávat jen o nákupní ceně, ale i o platebních podmínkách nebo možnosti rušit objednávky. Takové věci pomáhají flexibilitě a jsou to strašně cenné věci. Nevím, jestli někdo před rokem čekal, že e-commerce udělá takový obrat, takže rozumím, že e-shopy moc neměly motivaci takové podmínky vyjednávat. Svět nám ale ukazuje, že je potřebné vrátit se k základům.
Napadá tě něco, co se dá v takových případech vyjednat, ale e-shopy na to často nemyslí?
Jde hlavně o pár základních věcí – kolik zboží a na kdy objednají, kolik a kdy platí, jak mohou objednávky rušit a měnit, a do jaké míry mají právo uplatňovat protinároky. Mohou například udělat velkou objednávku s možností zrušit ji, nebo udělat menší objednávku s právem dokupovat. Takto postupujeme i nyní v Pietro Filipi. Nevím, jaké tržby budeme mít na podzim, jsme opatrní. Závazek odebírat jsme nastavili spíš níž a dojednali jsme možnost doobjednání. Není to raketová věda ani složité věci, vyjednávat s dodavateli vždy do nějaké míry jde.
Teď se ale bavíme spíš o dlouhodobých záležitostech. Jak mohou e-shopy řešit problémy, když už se v nich ocitnou?
Důležité je nesoustředit se jen na daný problém. Když dodavatelé čekají na zaplacení faktur a e-shopy mají hodně zásob, vyprodat je není jediná možnost. Naprosto legitimní je přijít za dodavatelem, říct mu o průšvihu a začít jednat. Chtít například část objednávky zrušit, posunout splatnost o půl roku nebo si vyjednat dodatečnou slevu o 20 %. Nejdřív dodavatel pochopitelně řekne, že jsme se zbláznili, ale tím diskuse nekončí, je to začátek vyjednávání. Pokud bude dodavatel tvrdý a neustoupí, tak firma skončí v konkurzu, což nechce nikdo. Obě strany mají stejný zájem, proto budou muset hledat řešení. E-shopy by neměly své problémy řešit o samotě, ale zapojovat také své partnery z obchodních vztahů.
Abychom se trochu vrátili – vždy, když něco plánuješ, je základní scénář ten negativní?
Ano, vždy koukám na to, co se může pokazit a snažím se firmu nastavit tak, aby přežila. Samozřejmě, všechno se může pokazit ještě víc. Základem je dívat se na to, co bude firma dělat, když prodej klesne o třetinu nebo o polovinu, a podle toho nastavit financování, závazky, nákup, investice, fixní náklady, atd.
Počítáš i s tou nejhorší variantou, že byznys klesne na nulu?
Až tak negativní jsem asi nikdy nebyl. (smích)
Jak najít nejpesimističtější variantu, kterou ještě dává smysl řešit?
Používám pokles o třetinu až polovinu oproti tomu, co očekávám v základním vývoji. Pak jde o rozložení nákladů. Nejvíc požírají fixní náklady a je nutné se zamyslet, jak z nich udělat variabilní, například přidat do smluv flexibilitu. Kromě pesimistické varianty si dělám druhou, optimistickou, které bych chtěl dosáhnout. Realita je občas samozřejmě někde úplně jinde. (smích)
Když si modeluješ scénáře – co budu dělat, když – dokážeš formulovat závěry a připravit se na ně. Nejde přitom jen o ošetření negativních variant, ale i o kapitalizaci na těch pozitivních variantách, aby se příliš nelimitovala schopnost jich dosáhnout. Musíš hledat balanc a každá firma je hodně specifická.
Dokážeš uvést konkrétní příklad?
Třeba když má e-shop vlastní výdejny, tak ty mají typicky značné fixní náklady jako nájem a mzdy. S výdejnami se pojí riziko utilizace, navíc se špatně škálují. Když se tento koncept opustí a začnou se dělat partnerské výdejny, zafunguje to okamžitě. Jednak jsou mnohem levnější a zároveň variabilnější – když e-shop negeneruje prodej, tak nepřináší náklady, a když se prodává, tak náklady vznikají, ale je z čeho je platit. Partnerské výdejny totiž chrání „spodek“ byznysu a snižují riziko v momentu, kdy klesnou tržby.
Firma ale nemůže mít všechny náklady jen variabilní. Ano, kdyby měla jen variabilní náklady, tak se typicky mnohem hůř tvoří zisk. Musí najít balanc, jak si dostatečně chránit ten „spodek“, a zároveň nelimitovat potenciální růst. Kombinace těchto faktorů je ale specifická pro každý případ.
Pomáhá flexibilitě outsourcing?
Jde o jednu z možností, která může pomoct, hlavně když je nastavený v modelu „nemám objem, neplatím“. Když si firma udělá černý scénář, na takový objem si musí zabezpečit interní kapacity a zbytek nad tím flexibilně outsourcovat. Tento způsob je typicky méně profitabilní, než vše obsluhovat vlastními kapacitami pokud se materializuje pozitivní tržbový scénář, ale přináší mnohem méně rizika, když nastane scénář negativní, což se v krizi může hodit.
Kde podle tebe mívají e-shopy nejčastěji kostlivce ve skříni? Co podle tebe nejčastěji přehlíží?
Rozhodně plánovací a administrativně-právní stránku. Jejich byznys vyrostl na něčem jiném: dobře prodávaly produkt, umí získávat zákazníky a provoz funguje. Dokud funguje, tak není co dodat. Ale právě flexibilita z právního hlediska – co mám ve smlouvách, možnost uplatňovat protinároky, možnosti jednostranných zápočtů, možnosti postupování pohledávek a nároků, vylučování odpovědností, jaké jsou garance, závazky, lhůty, atd. – nabízí silné páky a nástroje, na které málokdo kouká. Jsou to poslední části ve smlouvách, které každý přeskakuje. Tento text je ale v kritických dobách extrémně důležitý a je přitom hrozně jednoduché se mu věnovat. Když ti někdo poradí, co by tam mělo a nemělo být, není těžké tyto věci do smluv zapracovat.
Současná situace na trhu do velké míry ovlivňuje i potřeby financování e-shopů. Jaké možnosti jsou nejvýhodnější?
Když se firmě daří, je levnější financovat ji dluhem než kapitálem. Dluhové financování by se ale mělo využívat jen ve dvou specifických případech. Prvním z nich je potřeba financovat zásoby během roku, tedy klasický provozní kapitál. Například v módě je špička na konci léta, protože se kupuje hodně zboží, které se prodává na podzim a v zimě. Druhá situace jsou investiční náklady například na nemovitosti, výrobní linky a podobně, kde se dluh nastavuje s patřičnou dlouhodobostí.
Ne každý si ale může financování na dluh dovolit.
Souhlasím, dluhové financování je jen pro zdravé firmy, které jsou a budou schopné jej splácet. Dluh vůbec nedává smysl, pokud firma potřebuje zalepit díru a financovat například marketingovou kampaň. To je naprosto chybné užití, které se vrátí a kousne ji do pozadí. Další možnost je najít investora, což ale obecně u e-shopů není jednoduché, v dnešní nejisté době o to víc.
Všechno je otázka ceny. Když bude mít majitel nesmyslná očekávání o hodnotě svého podílu, tak nenajde nikoho. Ale všechno je prodejné, záleží na vyjednávání a kompromisech.
Na e-commerce trhu roste Lemonero, stále častější volbou je také faktoring. Co říkáš na tyto méně „tradiční“ formy financování?
Lemonero je dluhové financování, takže pořád platí, co jsem říkal. Faktoring je také druh dluhového financování, moc bych se jej nebál, protože umožňuje získat své, už prodané tržby o něco dřív, když se čeká na zaplacení faktury od dodavatele. Jde jen o posun v čase. To dává smysl. Faktoring ale není moc vhodný pro e-shopy, které prodávají koncovým zákazníkům. Faktoring se dá využít při vyjednávání s dodavateli. Když za ním přijde e-shop a požaduje, že za dodané zboží zaplatí až za několik měsíců, mohou jít společně za faktoringovou firmou – dodavatel tak nebude mít problémy s cash flow. Pořád ale platí, že bych tuto možnost doporučil jen ziskovým firmám.
Doteď jsme se bavili hlavně o nákladech, finance ale mají i druhou stránku, a to jsou příjmy.
Přesně tak, v této oblasti mám příklad nejmenované úspěšné české firmy, která prodává po celé Evropě. Jsou velcí a zaměřují se na specifické zboží pro domácnost, když ale letos nastaly poklesy v onlinu, zalistovali nové segmenty, které s původním zaměřením až tak moc nesouvisí. Posunuli se více do pozice generalisty. Mezi zákazníky se to chytlo a v měsících, když e-commerce klesala o 30 %, oni klesli „jen“ o pár procent. Byli kreativní v tom, co mohou dělat a jde o jednu cestu, jak přežít.
Dají se tyto dva přístupy – škrtání nákladů a investice do zvyšování prodejů – oddělit, nebo je vždy nutná kombinace?
Vždy to musí být kombinace obou. Řezání nákladů přinese výsledky vždy, protože firma platí méně a díky tomu se může dostat do zisku. Na příjmové stránce žádný z kroků nemusí vyjít, neexistuje žádná garance. I tady ale platí, že záleží případ od případu. Když firma bude škrtat náklady a chce podpořit obchod, potřebuje kvůli tomu investovat, což náklady naopak zvyšuje. Záleží, jak moc je firma v háji. Pokud je na tom hodně špatně, vše je jen o nákladech, protože nemá peníze, aby nakupovala nové zboží a investovala do růstu. To nebude fungovat. Pokud je relativně v pohodě, má rezervy, zdroje a šikovné zaměstnance, může zkoušet nové projekty a investovat, zalistovat nové zboží nebo například otevřít další zemi.
Jaké jsou pak další alternativy?
Zvážit se může i tržní konsolidace. Na trhu jde o přirozeně čistící procesy, firmy krachují, vznikají nové, kupují a spojují se, někoho už přestane byznys bavit. Byla by škoda zahazovat i takové nápady, kapitál se v takových případech bude hledat snáz.
Každá firma je ale specifická – svými závazky, věřiteli, situací na trhu. Je potřebné podívat se na konkrétní příklad. Řešit se ale dá téměř cokoliv, jen je nutné to řešit včas. Zažil jsem například firmu, která prodávala elektronické součástky a její majitel začal problémy řešit asi o 2 roky později, než to řešit měl. Měli blbé tržby a postupně klesali.
Co se stalo?
V dobách největší slávy na skladech vyšší desítky milionů korun, když jsem za nimi přišel já, měli na skladu asi pět milionů v zásobách, co už byly jen neprodejné věci. I v takové situaci se lze bavit s dodavateli, ale není na čem stavět. Kapitál do takové firmy nikdo nenalije. Nakonec skončili v konkurzu, majiteli nezůstalo vůbec nic. Kdyby ale problém začal řešit o dva roky dřív, možná by mu něco zůstalo a měl by nějakou šanci. Firmy si často myslí, že situaci nějak dají, majitelé se s nikým nechtějí dělit při špatné valuaci, ale pak to nedají, rytíř na bílém koni nepřijede a skončí špatně.
Taková rada zní trošku banálně – nepodceňovat problémy a řešit je, když vzniknou.
Někdy si firmy problémů nevšimnou včas. Všechno má postupnou progresi. Když se něco stane – například jako teď na trhu, nebo něco udělá konkurence – firmě tím vznikne problém ve strategii. Měla by tržní změně svou strategii přizpůsobit. Často to ale neudělá a strategické problémy jsou celkem neviditelné, protože když nastanou, nic se ještě reálně neděje, půdy pod nohama mají pořád hodně.
Pokud se ale problém neřeší, později se projeví ve výsledovce jako vyšší náklady či nižší tržby. To nemusí být zásadní, zdravá firma má rezervy a dokáže fungovat i na dluh ještě hodně dlouho. Nakonec to ale vede k problému na rozvaze, k rostoucímu zadlužení a typickému prožírání vlastní majetkové podstaty, což je nejhorší doba, kdy se to dá řešit.
S tím souvisí, že e-shopy do strategie a reportingu často neinvestují. I středně malé a střední by takové lidi potřebovaly, ale nemají je. Jak má majitel poznat, že už nastal ten čas?
To je těžké. Pomáhá přizvat cizí oči, člověk má vždy svoji provozní slepotu. I já ji mám s naším obchodem pro Pietro Filipi. Někdo mi nedávno řekl, že máme špatné výlohy a já jsem to neviděl, i když kolem nich chodím denně. Začali jsme to řešit. A to byla výloha, kterou vidí každý. Do firmy a do čísel jen tak někdo nevidí a tudíž jen tak neporadí.
Zásadní je o všech problémech s někým mluvit. Člověk může být odborník na prodej hrníčků a vyrůst na tom, ale neznamená to, že dokáže řešit všechny situace. Problémy bych řešil s někým, kdo je už zažil – lidé jako já, právníci a podobně. Všichni si zažili svoje a dokážou nasměrovat.
S kým takové případy řešíš ty osobně? Máš nějaké konzultanty, kamarády?
Nemusí jít o konzultanty, kterým zaplatíš 20 tisíc korun za den. Jde o lidi, se kterými jsem pracoval a občas zajdeme pokecat, jaké problémy řešíme. Řekneme si, co bychom dělali na jejich místě. V tomto ohledu je skvělé mít investora. Obecně jsou to chytří lidé, kteří chtějí, aby firma uspěla.
Mají zkušenosti, vidí, co se děje uvnitř firmy a nemají provozní slepotu. Od dob Dáme Jídlo jsem byl pořád ve firmách, kde investoři byli a měli jsme jedny z nejhodnotnějších diskuzí. Může to být nepříjemné, věci se ale posouvají a člověk nezamrzne v provozní slepotě. Jako příklad mám akvizici nových zákazníků za mých dob v Dáme Jídlo – všechno skvěle běželo, proto bylo jednoduché soustředit se na nepodstatné maličkosti. Když jsme ale museli na základě investorské diskuze promyslet celý proces zákaznické akvizice a verbalizovat jej, posunuli jsme se ještě dál.
Lukáš Uhl pracoval jako konzultant v McKinsey, 3 roky vedl Dáme Jídlo, stavěl logistiku pro Delivery Hero, byl provozním ředitelem Pietro Filipi, odkud se na bezmála 2 roky jako ředitel v rámci krizového managementu přesunul do Zootu. Spolupodílel se na záchraně této ztrátové firmy, která byla zmítaná problémy a insolvencí. Poslední rok zpeněžoval zásoby z insolvence Pietro Filipi a dokázal poslat věřitelům třikrát víc prostředků, než se na začátku čekalo. Nyní se kromě dalších aktivit snaží navázat na prodej módy Pietro Filipi a vytvořit prémiového multibrand prodejce oblečení.
Článek je součástí magazínu EXEC č. 15.
Ten je dostupný online i v tištěné podobě.
