Roční obrat na úrovni 300 až 500 milionů korun představuje pomyslnou hranici v organickém růstu e-shopů. Pro další výrazný růst e-commerce hráči provádí změnu ve způsobu řízení technologickou transformací. Fáze proměny je naprosto zásadní, protože rozhoduje o krachu nebo super úspěchu. Což zvládne jen velmi malá část online obchodů a ukáže tak opravdové tržní lídry. Jak tuto fázi obrátit z největší hrozby na skvělou příležitost?
Na e-commerce scéně jsem začal působit v roce 2003, když byla ještě v plenkách. Od té doby jsem mohl zblízka sledovat množství vzestupů a pádů internetových obchodů. Po čase jsem si začal všímat podobných typů problémů a výzev, se kterými se e-commerce manažeři při budování úspěšných e-shopů setkávají. V životním cyklu e-shopů existuje jedna fáze, o které se moc nemluví, a přitom je pro úspěch e-shopu naprosto zásadní.
5 fází vývoje e-shopů
Všeobecně můžeme e-shopy rozdělit do pěti hlavních kategorií na základě jejich velikosti (a tedy i pokročilosti ve vývoji):
- Malý (roční obrat do 50 milionů; maximálně 100 objednávek denně)
- Střední (roční obrat do 200 milionů; maximálně 500 objednávek denně)
- Středně velký (roční obrat do 500 milionů; maximálně 1000 objednávek denně)
- Velký (roční obrat do miliardy; maximálně 2000 objednávek denně)
- Lídr (více než miliardový roční obrat; více než 2000 objednávek denně)
Specifika jednotlivých fází
Velké e-shopy nebo lídři už mají na trhu vybudované pevné místo. Využívají úspory z rozsahu, díky vysokým obratům a ziskům mají prostředky na investice. Pokud se nacházejí v této fázi, podniká se jim už relativně snadno – když například jmenují do funkce špatného manažera. Může jim to uškodit, ale určitě to celý e-shop nepoloží. Pokud stejnou chybu udělá středně velký obchod, položit ho to může.
Naopak malé e-shopy, kterých je na trhu 90 procent ze všech, ještě manažery nenajímají. Dělají první krůčky, objevují trh, radují se z každé objednávky a rostou. Nacházejí se v období euforie. Ze začátku jsou to pouze zakladatelé, kteří mají přehled o veškerém dění, postupně se přidávají první brigádníci a zaměstnanci. Typicky využívají krabicové účetní systémy a šablonové e-shop platformy. Automatizaci téměř neřeší, když tak na úrovni mailingu nebo PPC.
S přibýváním objednávek prochází postupnou proměnou na střední e-shop. Najímají nové lidi, zejména produkťáky a skladníky, často je tato fáze doprovázena stěhováním se do nových kanceláří. Pro nejdůležitější činnosti vznikají procesy, především v souvislosti s nákupem a expedicí. Zároveň střední e-shopy začínají výrazněji investovat – do e-shopu na míru, lepšího účetního či ERP systému, stejně tak se dostávají k rozsáhlejší automatizaci. Někdy se i v této fázi pořád projevují dětské nemoci – prodej nedostupného zboží, zaslání objednávky na špatnou adresu, nesedí počet skladových zásob, dochází k výpadkům e-shopu či ERP. Problémy se objevují zejména ve špičkách, což přináší občasný stres, chaos a nemalé ztráty.
Když se začíná lámat chleba
Pokud se e-shop úspěšně probojuje do další fáze – středně velkého e-shopu, je hrdinou, protože je lepší než 99 procent českých B2C e-shopů. Najednou je ale všechno jinak a přichází na lámání chleba. Firma už hraje vyšší ligu, má silný brand, loajální zákazníky, desítky zaměstnanců či brigádníků. Zakladatelé se stávají manažery a plánují dlouhodobě, stále více se věnují strategii. Fluktuace a příchody nových lidí e-shop přinutily vytvořit komplexní procesy. Manažeři se snaží o maximální automatizaci.
Stále častěji však středně velké e-shopy naráží na limity, třeba účetního systému nebo menšího ERP. Tyto systémy většinou vycházejí z účetních aplikací a pro každý krok generují doklady (objednávkový list, vyskladnění zboží, výdejka apod.), čímž vytvářejí příliš mnoho reportů, nestíhají a padají. Podobné je to i s výpadky e-shopu. Zatímco čtyři hodiny výpadku v předešlé fázi byznysu znamenaly ztrátu 25 až 50 tisíc. Teď je to klidně desetkrát víc, ve špičce i půl milionu.
Stres je dennodenní chleba, protože každá chyba stojí velké peníze. Přitom chyba nemusí být nutně z důvodu výpadku nebo lidského selhání, ale může být způsobena komplexností celého systému, na který se nedá dohlédnout.
Konkrétní příklad z praxe, který nastal během této fáze růstu, nabízí Mall. Produkťák vymyslel akci „žehlička plus prkno zdarma“. Akce fungovala, objednávky chodily ve velkém. Jenže pak nastal průšvih – expedice žehličky a prkna trvala násobně déle, než byl tehdejší průměr firmy. Zpomalilo se odbavování všech objednávek a zákazníci byli nespokojeni. Navíc, doprava velkého žehlícího prkna stojí násobně více než doprava žehličky. Celá akce tak skončila v mínusu.
Největší trápení středně velkých e-shopů
Proč to ale mají středně velké e-shopy tak těžké? Jedním z důvodů je, že už jsou velké, ale ne dostatečně pro úspory z rozsahu a pro velký tlak na dodavatele. Protože ještě nejsou lídry, PR je drahé a složité. Nemají datové oddělení, jediným datovým analytikem je v podstatě markeťák.
V této fázi musí e-shopy provádět velká rozhodnutí o věcech, ve kterých nemají žádné zkušenosti. Přitom mají obrovský dopad na další život firmy. Typické pro fázi středně velkého e-shopu je, že přijímání dalších lidí už problémy nevyřeší. Potřebné je škálování systému – přerod z human-driven na data-driven firmu. Potřebují automatizaci e-shopové platformy, automatizaci ERP a automatizaci logistiky, ideálně všechno propojené do jednoho velkého systému. A to znamená obrovské investice do technologií.
Což se ne vždy povede. Příkladem může být opět Mall. Založen byl v roce 2000, za pět let se dostal na úroveň tržeb 700 milionů korun. V dalších dvou letech expandoval do čtyř zemí. A pak přišlo období obrovských problémů, kterému se v té době říkalo SAPgate. Mall totiž pro maximální automatizaci implementoval SAP, jenže v té době měl obrat již nad jednu miliardu korun a málem technologickou transformaci neustál. Protože ji dělal příliš pozdě. Problémy se vlekly rok, naštěstí se jim podařilo obnovit důvěru zákazníků, například pomocí akce „zítra, nebo 500 korun“.
Další firmy takové štěstí neměly. E-shop MTnábytek, ve svém oboru tehdejší jednička s miliardovým obratem, ještě v roce 2016 expandovala do Maďarska a implementovala SAP. Pravděpodobně už ale příliš pozdě. Podle mého názoru podceněný rozvoj technologii stojí i za problémy a koncem e-shopu Levneelektro.cz.
Jak technologickou transformaci zvládnout
Aby e-shop úspěšně prošel transformační fází a stal se velkým, svou pozornost musí zaměřit na čtyři nejdůležitější oblasti:
- První je již zmiňovaná transformace firmy na procesní, data-driven řízení. Vznikají naprosto nové role a kompetence. Smyslem je využití intelektu pro řešení nejdůležitějších problémů a zejména rozvoj systému.
- Se systémem souvisí další oblast – vlastnictví technologií. Možná je překvapivé slyšet to od zakladatele agentury, která e-shopy vytváří a rozvíjí, v této fázi ale e-shop potřebuje vlastnit technologie a mít své vývojáře. Při této velikosti jsou technologie alfou a omegou. Musí být spolehlivé, protože každý výpadek má fatální důsledky.
- E-shop zároveň potřebuje být nezávislý na vývojářské firmě, vyvarovat se vendor-locku a hlavně potřebuje rychlé a časté úpravy všech částí systému, což bez vlastního vývojového týmu nebo alokovaných vývojářů nejde. To je také důvodem, proč je 80 procent obratu Shopsysu z agilních kontraktů, kdy e-shopům pronajímáme celé vývojové týmy. Abychom e-shopům pomohli vyvarovat se vendor-locku, vydali jsme Shopsys Framework jako open source, což snižuje závislost na jediném dodavateli. Pomocí něj navíc nemusí znovu vynalézat kolo a mohou stavět na solidních základech, čímž dokážou ušetřit nemalé finanční prostředky.
- Čtvrtou důležitou oblastí během transformace na velký e-shop je samotná platforma – středobod všech kanálů, integrací se službami, a hlavně integrací se systémem ERP a logistikou.
To nejtěžší a nejdůležitější je však samotné rozhodnutí o realizaci zmiňovaných kroků. Zakladatelé a manažeři rozhodují o věcech, se kterými se dříve ani nesetkali. Rozhodují o provedení velké finanční investice, ještě větší je ale investice svého času a energie. Nejhorší, co v této situaci mohou udělat, je toto rozhodnutí odkládat.
Je spousta příkladů firem, které tuto transformaci zvládly. Dané rozhodnutí a související kroky provedly včas a dnes se jim daří skvěle – stačí se podívat na titulní stránku tohoto EXECu.
Přesun transformace do dřívějších fází
Velkým otazníkem ovšem zůstává, kdy se firma do růžového pole (jak je nakreslené v grafu výše) dostává. Nejde totiž jen o obrat a počet objednávek, potřebu transformace ovlivňuje komplexita fungování e-shopu. Navíc se i tato oblast posouvá směrem k nižším obratům (na grafu doleva).
V posledních letech jsme svědky případů, kdy rozhodnutí o obrovské investici do technologii přišlo výrazně předtím, než e-shopy dorostly do velikosti charakteristické pro potřebu této transformace. Příkladem může být Bonami, které se pro investici rozhodlo ve svých začátcích se zcela vlastním vývojem, nebo OKAY, které od počátku vytvořilo kombinovaný tým vlastních vývojářů ERP a celého od nás pronajatého týmu vývojářů a pro obrovskou investici se rozhodlo při stovkách milionů v obratech.
V některých případech posouvání rozhodnutí do dřívějších fází souvisí s rychlou expanzí a prodejem na více trzích, napojením na retailery a prodejny, vysokým počtem položek nebo B2B prodeji. Vzniká tak paradoxní situace – potřeba vysokých investic totiž přichází v době, kdy je zisky nestačí pokrýt. Stále více e-shopů shání peníze předem.
Například ZOOT svoje technologie výrazně přeškáloval, a proto i naplánoval ztrátu na několik let dopředu. Podobný scénář vidíme u Footshopu, který také roste neuvěřitelně rychle. Obě společnosti raději zvolily externí investici, aby co nejdříve prošli transformací a dále rostli do kategorie velkých e-shopů až lídrů.
Přerod z obchodníků na technologické firmy
Role technologií se tak s postupným růstem e-shopů mění. Ze začátku jsou pro internetové obchodníky spíše podpůrné a až v pozdějších fázích získávají na důležitosti. Ať už si to přiznáme, nebo ne, e-commerce společnosti nejsou jen obchodníci, ale zejména technologické firmy. Při velkém množství objednávek mají lidské i funkční chyby fatální následky.
Právě proto je potřeba předem investovat velké množství prostředků, času i sil do výrazné změny společnosti. Prodeje v mnoha zemích, složitý sortiment či B2B prodej zvyšují komplexnost, což znamená výrazně dřívější potřebu realizace technologické transformace.
Transformace znamená investici do technologií, vlastního vývojového týmu, přechodu na procesní řízení a maximální automatizaci.
Tento článek vyšel v sedmém vydání B2B magazínu EXEC, které se soustředí na e-commerce technologie a vývoj.
